El valor invaluable de la experiencia

06 Enero 2021

Justo Martin comenzó a trabajar para BOBST en 1980, y después de una larga y distinguida carrera en la compañía, anunció recientemente su retiro, el 31 de agosto de 2020, de su cargo de Director de Marketing de Producto de Proyectos Especiales.

Justo comparte los cambios que vio durante la su carrera en la industria del embalajes, así cómo ha evolucionado BOBST para mantenerse a la vanguardia de estos cambios y algunos de sus aspecto más destacados de los últimos años.

En la década de 1980, los estándares de tamaño de hoja realmente no existían. Pudimos ver que el tamaño 3b (1020x720 mm) estaba comenzando a tomar la delantera y convertirse en un estándar bien aceptado para la industria. Cuando comencé en el departamento de I+D, teníamos un proyecto importante y ambicioso para evolucionar el SP 102-E (1977), que ya tenía una velocidad impresionante de 7.500 s/h. Mis directivas eran bastante claras y sencillas: buscar velocidad, rapidez y rapidez, como demandaba la industria continua.

Las tiradas cortas, muy habituales en la actualidad, eran casi inexistentes. Eran habituales tiradas de 20 a 30 000 hojas. Los tiempos de configuración podían variar de 3 horas a medio día, incluso un día completo, casi todas las operaciones se realizaban en la prensa y, francamente, esto no estaba siendo desafiado por la industria.

En la mayoría de los casos, las herramientas se producían en las instalaciones del cliente y eran difíciles de lograr porque se realizaban manualmente con una sierra de calar, cuchillas y gomas, etc. BOBST proporcionaría instrucciones sobre cómo fabricarlos y corregirlos. BOBST se convirtió en la referencia en términos de fabricación de herramientas y optimización de procesos con la documentación ABC. Estos también fueron la referencia para los matriceros.

La organización en las plantas era bastante limitada, embrionaria o inexistente, sin tener en cuenta los flujos de mercancías, herramientas, etc. Las imprentas no tenían automatización y las velocidades eran inferiores a 10.000 s/h.

Los negocios eran lineales, en una línea de crecimiento continuo, fácil para una empresa proyectarse hacia el futuro. Por lo tanto, las decisiones de inversión en nuevos equipos fueron casi un problema. La industria del embalaje de cartón plegable fue atendida principalmente por empresas familiares relativamente pequeñas, no por grandes grupos.

BOBST mostró la SP 102-CE/CER como su desarrollo más reciente en la drupa-82, la primera máquina con tecnología impulsada por levas de platina como respuesta a la demanda del mercado de velocidad que permite imaginar una combinación 1 a 1 con las prensas de impresión. También fue sin duda el punto de partida para el uso común del proceso de supresión.

Para la drupa-86, la evolución de SP 102 CE II / CER II había alcanzado respectivamente 10,000 y 9,000 s/h, e incluía nuevos medios para facilitar los cambios de trabajo con la introducción del concepto de línea central en la prensa. Además, los equipos periféricos como los sistemas Easyhandling y Easypress representaron un importante avance en términos de eficiencia. En ese momento, la competencia estaba bastante limitada a algunas empresas españolas, alemanas y japonesas, pero tenían productos menos eficientes.

A principios de los 90, la industria de las imprentas ganó terreno en términos de velocidad, con 12.000 s/h, algunas funciones automatizadas y el concepto Just-In-Time (JIT), que fue introducido por primera vez por Toyota en los 70 pero que tomó 20 años para optimizar. Taiichi Ohno desarrolló el Sistema de Producción Toyota (TPS) que permite la fabricación, basada en la manufactura esbelta y la producción justo a tiempo.

BOBST comenzó a trabajar en un nuevo concepto basado en el método SMED (Single Minute Exchange of Die de Shigeo Shingō, también ingeniero de Toyota) buscando reducir el tamaño de un lote identificando una posible división de interno / en- prensa y operaciones externas / fuera de prensa para minimizar el tiempo de inactividad de la máquina y, como tal, aumentar el tiempo de funcionamiento y la productividad. Nacieron el nuevo concepto y los nuevos sistemas Off-Press Make-ready, que requerían diseños y desarrollos de productos específicos. Los tiempos de configuración comienzan a disminuir drásticamente, un éxito total y la productividad general nuevamente alcanzó nuevos máximos.

Este cambio drástico también influyó en la industria al favorecer la adquisición de herramientas en lugar de mantener las capacidades de fabricación internas, lo que resultó en un aumento de fabricantes de matrices independientes. Estos fabricantes de matrices independientes podrían justificar la compra de tecnologías láser, asegurando la disponibilidad de herramientas a tiempo y la reducción de costos de herramientas poco a poco. Los fabricantes de troqueles se convirtieron en un actor importante en el rendimiento de los equipos.

Al principio, la filosofía JIT era esencialmente “JIS” (¡Just-In-Stock!). No se realizaron cambios reales: las empresas continuaron produciendo en grandes tiradas, pero las almacenaron por su cuenta y riesgo para garantizar la entrega justo a tiempo a sus clientes. Sin embargo, rápidamente se dieron cuenta de que el costo de la obsolescencia de las existencias debido a los cambios solicitados por los propietarios de las marcas o debido a la pérdida de calidad no era efectivo, y obligó a las plantas de producción a comenzar a enfocarse en las mejoras, optimización y ganancias de la organización en eficiencia, lo que a menudo resulta en el reemplazo de su equipo existente por otros nuevos y de mayor rendimiento.